WORK IN PROGRESS
Ferreira es una empresa familiar portuguesa con más de 75 años de experiencia, especializada en la fabricación y comercialización de alfombras de lujo en un sector de nicho.
El modelo de negocio se enfocaba en el mercado residencial y europeo, exportando el 90% de su producción a 48 países. La compañía ha logrado un destacado posicionamiento entre otras empresas de lujo como Minotti, B&B Italia, Dior, así como entre arquitectos y diseñadores. Este posicionamiento ha impulsado un crecimiento histórico a doble dígito.
En cuanto a su producción, Ferreira opera con tres tipos: Hand-Tufting, Hand-Weaving y Hand-Knotting.
Ferreira había llegado al límite de lo que la organización era capaz de gestionar y era necesario crear la estructura comercial y operativa sobre la que construir un mayor crecimiento.
En 2019 Sherpa adquiere Ferreira, manteniendo la familia propietaria en el comité de dirección.
La empresa se dividía en tres líneas principales:
Detectamos que las diferentes canales no disponían de una propuesta de valor diferenciada y que competían entre sí. la estrategia comercial estaba desordenada y no permitía potenciar las oportunidades de crecimiento de cada canal.
Desde una fase temprana, identificamos oportunidades clave para la futura inversión. Ferreira tenía lo necesario para desarrollar un gran posicionamiento en un mercado de lujo con precios altos y volumen relevante en Europa y disponía de una ventaja competitiva significativa en costes de producción, sin embargo era prioritario aclarar el posicionamiento y separar el concepto de fabrica desarrollando una fuerza de ventas especialista paralela en private label.
1
Propuesta de Valor Segmentada
Para asegurar el crecimiento era necesario concretar la Propuesta de Valor por segmento y comunicarla adecuadamente en el mercado.
2
Enfoque "Go-To-Market"
La gestión comercial requería de un enfoque “Go-To-Market” por segmentos, un proceso comercial más definido y especializado.
3
Crecimiento internacional
Existía una oportunidad de crecimiento internacional relevante que requería una penetración equilibrada en los diferentes canales.
4
Modelo de Marca
Ferreira requería una transición de un modelo basado en la fábrica hacia uno basado en la marca.
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Propuesta de Valor Segmentada
Para asegurar el crecimiento era necesario concretar la Propuesta de Valor por segmento y comunicarla adecuadamente en el mercado.
2
Enfoque "Go-To-Market"
La gestión comercial requería de un enfoque “Go-To-Market” por segmentos, un proceso comercial más definido y especializado.
3
Crecimiento internacional
Existía una oportunidad de crecimiento internacional relevante que requería una penetración equilibrada en los diferentes canales.
4
Modelo de Marca
Ferreira requería una transición de un modelo basado en la fábrica hacia uno basado en la marca.
La tesis de inversión había definido las palancas clave que se llevarían acabo en un plan de implementación en diferentes fases.
Se redefinieron roles y responsabilidades, reestructurando el organigrama para mejorar la alineación y eficiencia. Se profesionalizó el equipo de gestión, incorporando nuevos perfiles en el Comité de Dirección.
Se establecieron comités periódicos, nuevos procesos y sistemas de reporting. Se implementaron mejoras en la gestión financiera, incluyendo centros de costos, presupuestos y remuneraciones variables basadas en objetivos.
Se desarrolló una estrategia y propuesta de valor por segmento, fortaleciendo el equipo comercial. Se alineó el plan de innovación con las necesidades del mercado, desarrollando productos “simples” y ecológicos.
Se remodeló y expandió la unidad operativa original, duplicando el espacio de almacenamiento. Se invirtió en automatización de procesos y se aumentó significativamente la plantilla de trabajadores.
Se adquirió Desistart, un productor de alfombras de lujo a medida, permitiendo aprovechar sinergias, complementar la oferta y acelerar el crecimiento en ventas.
A pesar del COVID, los resultados fueron Overperforming vs Plan inicial. Esto nos permitió encontrar durante la fase de implementación, palancas adicionales de generación de valor que nos permitieron multiplicar el valor de nuestra inversión.
La preparación del Exit por parte de Sherpa requirió la preparación de un plan de negocio que incluia muchas líneas de trabajo que estaban en fase incipiente y que por lo tanto ponian no solo en valor todo el trabajo desarrollado por el equipo de Unique Rugs y Sherpa, sino que ofrecía un visión de crecimiento sostenible y sólido para los proximos años. Lo que hizo que Unique Rugs se convirtiese en una compañía altamente atractiva en el mercado.
Unique Rugs logró doblar su tamaño y triplicar su EBITDA en tan solo 3 años, superando las expectativas del plan inicial incluso durante la pandemia de COVID.
Incremento significativo en la capacidad de producción, incluyendo una expansión de 1.500m2 en la unidad operativa original y la creación de una nueva unidad de 1.100m2. La adquisición de un telar automático Dornier aumentó la capacidad productiva entre cinco y siete veces.
Se implementó una estrategia integral de creación de valor basada en la segmentación, con planes de marketing específicos y un sistema de pricing coherente. Esta aproximación alineó eficazmente las propuestas de valor con los diferentes segmentos y mercados, priorizando el marketing digital y la construcción de marca.
Se demostró capacidad para adaptarse a las necesidades cambiantes del sector, modernizando y optimizando constantemente la estructura y procesos de la empresa.
