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Caso de éxito: Indo

En 2014, Indo, una compañía multinacional con décadas de liderazgo en el sector oftalmológico español, enfrentaba uno de los momentos más críticos de su historia. Fundada en 1937, la empresa que había sido un referente en el diseño y fabricación de lentes oftálmicas, monturas y gafas, se encontraba en concurso de acreedores con una deuda que alcanzaba los 64 millones de euros. Con 273 empleados y una cultura organizacional deteriorada, la compañía veía cómo su cuota de mercado se erosionaba progresivamente.

Explorando el mercado con una mirada diferente

La situación de partida era compleja y planteada importantes retos:

  • Concurso de acreedores con deuda de €64M
  • EBITDA negativo  €2M
  • Ventas con tendencia decreciente
  • Pérdida progresiva de cuota de mercado
  • Falta de motivación y baja productividad

Sin embargo reconocimos rápidamente varios elementos clave que hacían de Indo una inversión realmente atractiva:

1

Mercado Rentable y Maduro

La compañía se encontraba en un mercado de gran tamaño con jugadores que mantenían buenos márgenes en la cadena de valor

2

Ventaja Competitiva Única

La posición estratégica de Indo como uno de los últimos laboratorios independientes en España le permitía penetrar en el mercado con una oferta diferenciada.

3

Expansión Internacional

El mercado marroquí presentaba una gran oportunidad de crecimiento, ofreciendo una vía clara para la internacionalización y expansión del negocio.

4

Alta Visibilidad de Exit

Una sólida perspectiva de desinversión respaldada por múltiples compradores industriales interesados en estrategias de buy and build.

1

Mercado Rentable y Maduro

La compañía se encontraba en un mercado de gran tamaño con jugadores que mantenían buenos márgenes en la cadena de valor

2

Ventaja Competitiva Única

La posición estratégica de Indo como uno de los últimos laboratorios independientes en España le permitía penetrar en el mercado con una oferta diferenciada.

3

Expansión Internacional

El mercado marroquí presentaba una gran oportunidad de crecimiento, ofreciendo una vía clara para la internacionalización y expansión del negocio.

4

Alta Visibilidad de Exit

Una sólida perspectiva de desinversión respaldada por múltiples compradores industriales interesados en estrategias de buy and build.

Crecimiento

La transformación de Indo se articuló a través de dos pilares estratégicos fundamentales: por un lado, una profunda reestructuración operativa, y por otro, un decidido enfoque en el crecimiento y el fortalecimiento de la posición en el mercado, complementado con operaciones corporativas estratégicas.

Factores clave para un crecimiento sostenible

Reestructuración Operativa

La reestructuración operativa transformó el modelo de negocio al internalizar la producción de lentes cancelando contratos con HOYA, reorientando el enfoque hacia productos de mayor valor añadido como lentes progresivas y estableciendo un acuerdo de exclusividad con Nidek para España.

Eficiencia y Optimización

La optimización de eficiencia logró duplicar el volumen de producción en la fábrica de El Papiol, implementó una significativa reducción de costes fijos y optimizó los gastos generales desde alquileres hasta energía, mejorando sustancialmente la rentabilidad.

Crecimiento y Expansión

El crecimiento se consolidó mediante dos movimientos estratégicos: la adquisición de Cotsa en 2016, que permitió ampliar la cartera con lentes minerales y orgánicas, fortalecer la presencia en ópticas independientes y optimizar operaciones trasladando maquinaria a Marruecos; y el spin-off de Horizons en 2017, que transformó el departamento de I+D en una empresa independiente, acelerando proyectos con alto potencial comercial, creando una identidad propia para productos innovadores y enfocándose directamente en las necesidades del mercado.

Exit.
Multiplicación
del valor.

A pesar de los desafíos del mercado, los resultados de Indo superaron significativamente las expectativas iniciales. Tras el éxito de la primera fase de transformación, Sherpa dio entrada a Ergon Capital como accionista mayoritario en el año 2018, conservando el 20% del capital de INDO. En esta segunda etapa, Sherpa continuó apoyando al principal accionista y al equipo directivo  en la consecución de los objetivos propuestos en el plan inicial.

Indo inició una segunda fase (2019-2022) que se centró en tres ejes fundamentales: el fortalecimiento comercial mediante nuevas técnicas de venta y expansión en mercados clave como Marruecos y Portugal, el impulso de la internacionalización con especial énfasis en Francia y la recuperación de presencia global, y la automatización de procesos de laboratorio para optimizar costes operativos y de personal. La compañía demostró una sólida recuperación, proyectando un importante crecimiento en ventas y en EBITDA, validando la efectividad de la estrategia implementada.

Crecimiento sostenido

Las ventas evolucionaron de 47M€ en 2014 a 54.3M€ en 2022, con un crecimiento constante, demostrando la fortaleza del modelo de negocio renovado y su capacidad de recuperación.

Mejora de Rentabilidad

Indo transformó una situación crítica con EBITDA negativo (-2M€ en 2014) hasta alcanzar los 11.1M€ en 2022, demostrando una sólida recuperación incluso durante la pandemia.

Estrategia de Valor

Se implementó un cambio en la estrategia comercial con foco en la adquisición de nuevos clientes, consolidando la propuesta de valor en el mercado hacia productos de mayor valor añadido en la división de lentes, especialmente en lentes progresivas, complementado con la adquisición de Cotsa que amplió la cartera de productos y fortaleció la presencia en el mercado de ópticas independientes y la expansión en mercados clave como Marruecos y Portugal. estratégico

Aumento de Capacidad Productiva

La eficiencia operativa mejoró significativamente gracias a la duplicación del volumen en la fábrica de El Papiol y la internalización de la producción de lentes mediante la cancelación de contratos externos con HOYA, optimizando la estructura de costes.

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